مفهوم الميزة التنافسية - أهميتها - وأبعادها

لا ينظر للميزة التنافسية على كونها شيء مادي أو غير مادي تمتلكه المنظمة أو تحصل عليه عن طريق الشراء. بل يمكن القول بانه خليط من كل ذلك, فضلاً عن تكييفه بما يتوافق مع توجه المنظمة الاستراتيجي والأهداف المطلوبة تحقيقها, فبالتالي أنها تعبر عن حالة التفرد التي تكون بها قياساً بغيرها من المنافسين. وهذا ما يقودنا إلى القول بأنه أيه منظمة صغيرة أو كبيرة يمكنها أن تمتلك الميزة التنافسية شريطة أن تسخر إمكاناتها وقدراتها في الاستثمار الصحيح للفرص المتاحة بالسوق قياساً بغيرها من المنافسين. وبالتالي فقد شكل الاهتمام بعمليات الرصد والمسح البيئي الاهتمام الكبير من إدارات المنظمات لمعرفة التحديات التي تواجهها من المنافسين وكيفية التعامل معها, وبما يحقق لها مجال التفوق أو التفرد بالاختلاف عنهم.

الميزة التنافسية:

وبقدر تعلق الأمر في الجانب التسويقي فإن الميزة التنافسية تعني قدرة المنظمة على جذب الزبائن وبناء المكانة الذهنية لها كمنظمة أو لمنتجاتها, وزيادة القيمة المدركة من قبلهم وتحقيق رضاهم . وبالتالي فإن خلق قيمة للزبون من خلال الميزة التنافسية لا يعني التركيز على جانب السعر وانخفاضه فحسب , بل يعتمد إلى مديات مختلفة سواء كان ذلك في جودة المنتج والأمان المتحقق الناجمة عن الاستخدام ... الخ والتي جميعها تصب في رضا الزبون عنه. (محمد عقلان , 2015 , ص 186)

كما تعرَّف الميزة التنافسية بأنها مجال تمتع فيه المنظمات بقدرة أعلى من منافسيها في استغلال الفرص الخارجية أو الحد من التهديدات. تنبع الميزة التنافسية من قدرة المنظمة على استغلال مواردها فقد تتعلق بالجودة والتكنولوجيا أو القدرة على خفض التكلفة أو الكفاءة التسويقية والابتكار أو التقدير أو وفرة الموارد المالية أو تمييز الفكر الإداري أو امتلاك لموارد بشرية مؤهلة.

وتعرَّف الميزة التنافسية على أنها ما تختص به المنظمة دون غيرها وما يعطي قيمة تقدم المنظمة من المنافع أكثر من المنافس أو تقديم نفس المنافع بسعر أقل.

إن خلق ميزة تنافسية يتطلب تحديد العوامل التي قد تضع المنظمة في وضع أفضل عن منافسيها في السوق. وحددت أربعة قدرات استراتيجية والتي يمكن اعتبارها أولويات تنافسية من خلال الكلفة المنخفضة، والجودة، والتسليم السريع والمرونة. وأيضا هناك خمس مجالات هي الابتكار والتكنولوجيا الجديدة، وتعديل الطلب أو الطلب الجديد، شريحة من الزبائن الجدد والتغيرات في التكاليف.

ويرى البعض أن الجودة الإنتاجية يمكن استخدامهما كأسلحة استراتيجية لتحقيق الميزة التنافسية. ويجب أن تكون الكفاءات والتي هي مجموعة من الموارد والقدرات الاستراتيجية المنظورة، يمكن أن تكون وظائف وعمليات وإجراءات في المنظمة، الكفاءة هنا مفهوم مثير للجدل باختلاف وجهات النظر ولكن الأمر الأساسي أن كل من الاستراتيجية والموارد البشرية يمكن تصنيفها إلى فئتين هما الكفاءة الشخصية مثل المعرفة والمهارات والقدرات، الخبرات الشخصية، وكفاءة المؤسسة والمتمثلة بعملياتها وهيكلها التنظيمي.

وترى الباحثتان ( نوال , وفاء , 2012 , 2013 , ص 430) أن الميزة التنافسية هي "قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل بالنسبة للمنظمات الأخرى العاملة في نفس النشاط".

وتتحقق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأفضل للإمكانيات والموارد الفنية والمالية والمادية والتنظيمية والمعلوماتية بالإضافة إلى القدرات والكفاءات وغيرها من الإمكانيات التي تتمتع بها المنظمة والتي تمكنها من تصميم وتطبيق استراتيجياتها التنافسية ويرتبط تحقيق الميزة التنافسية ببعدين أساسين هما: 

• القمة المدركة لدى العميل 
• وقدرة المنظمة على تحقيق التميز.

كيف تتحقق الميزة التنافسية:

من خلال ما سبق ندرك أن الميزة التنافسية لا يمكن أن تتحقق من خلال الأنظمة والممارسات التالية :( هاجر بوعزه , 2011- 2012, ص 34 ).

• 1- الاهتمام بالعميل واحتياجاته.

• 2- الاهتمام بالجودة والانتاج المرن والمتطور.

• 3- ترشيد التكاليف والبحوث والتطوير, تشجيع الابتكار, قيادة ملتزمة.

• 4- استيعاب التكنولوجيا باستخدام أنظمة معلومات واتصالات متطورة.

• 5- تحقيق علاقات مشاركة مع العملاء والموردين.

وهنا يجب أن ندرك بأن الميزة التنافسية لا تعني بأنها العصى السحرية في نجاح الشركة, بل أنها جزء من عناصر أخرى متشاركة معها بالنجاح, ولكن قد يكون لها السبق في تحقيق تلك النجاحات. 

ولعل من أبرز النتائج التي ستحققها المنظمة من امتلاكها الميزة التنافسية تتمثل في الآتي: ( تامر البكري،2008 , 127)

- قدرتها على إقناع زبائنها بما تقدمه لهم من منتجات تكون أكثر تميزاً بها من المنافسين وما يؤول بالتالي إلى تحقيق رضاهم.
- إمكانية حصولهم على حصة سوقية أفضل وأكبر قياساً بالمنافسين إذا ما حققت الرضا والقبول المطلوب لدى المستهلكين وبما يتوافق مع أهدافها الاستراتيجية المخططة.
- ستنعكس هذه الزيادة في الحصة السوقية واستمرار نجاحها على زيادة العوائد المالية المتحققة والأرباح الصافية.

أهمية الميزة التنافسية:

يمثل امتلاك وتطوير الميزة التنافسية هدفاً استراتيجياً تسعى المؤسسات الاقتصادية لتحقيقه في ظل التحديات التنافسية الشديدة للمناخ الاقتصادي الجديد إذ ينظر للميزة التنافسية على أنها قدرة المؤسسة على تحقيق حاجات العميل أو القيمة التي يتمنى الحصول عليها من الخدمة او المنتج, مثل الجودة العالية فهي تمثل لمجموعة الأصول المالية والبشرية والتكنولوجية بهدف إنتاج قيمة للعملاء تلبي احتياجاتهم.

ويمكن تلخيص أهمية الميزة التنافسية في الآتي: 

• 1- هناك من يعرف الإدارة الاستراتيجية الميزة بالتنافسية إذ لا تخلو الدراسات والأبحاث في مجال الإدارة الاستراتيجية من مفهوم الميزة التنافسية.

• 2- أن الميزة التنافسية هي الأساس الذي تصاغ حوله الاستراتيجية التنافسية للمنظمة وأن المنظمات تنمي قدراتها ومواردها لدعم ميزتها التنافسية لأنها تفشل بدون هذه الميزة.

• 3- أنها سلاح لمواجهة تحديات السوق والمنافسين مما يمكنها من الاستجابة السريعة للعميل.

• 4- أنها تمكن المنظمة من الحصول على حصة سوقية أكبر من منافسيها مما يعني زيادة حجم مبيعاتها وأرباحها.

• 5- تمثل الميزة التنافسية المحرك والمحفز لمنظمات تنمية وتقوية مواردها وقدارتها وتدفعها إلى البحث والتطوير من أجل المحافظة على هذه الميزة.

• 6- يؤدي امتلاك الميزة التنافسية إلى تحقيق الربحية الفائقة والتي تعتمد بشكل أساسي على ثلاثة عوامل تتمثل في: القيمة التي يوليها المستهلكون لمنتجات الشركة والسعر الذي تفرضه الشركة على منتجاتها وتكاليف القيمة وعليه يتضح أن أهمية الميزة التنافسية تكمن في خلق قيمة للعملاء وتلبي احتياجاتهم وتضمن ولاءهم, وتحسن جودة المنظمة في أذهانهم.

• 7- تعد الميزة التنافسية سلاحاً قوياً تعتمده المنظمة لمواجهة تحديات المنظمات المنافسة, أي قيام المؤسسة على تلبية معرفتها التنافسية وقدراتها على تلبية احتياجات الزبائن في المستقبل عن طريق خلق التقنيات والمهارات الانتاجية التي تمكنها من التكيف للفرص المتغيرة بشكل سريع.( معزي أيوب , 2014 , ص 47 )

• 8- أكثر المنظمات الحديثة تعتمد على التكنولوجيا لتحقيق المزايا التنافسية من أجل الاستمرارية. وذلك بسبب التغيرات المستمرة في التكنولوجيا, فإن عدم مواكبة هذا التغير يضع المنظمات في مواجهة حقيقة للضعف أو الفشل, لذا تعمل المنظمات على مواكبة التطورات التكنولوجية والاستفادة قدر الامكان من المميزات التقنية الجديدة التي تعكس على جودة الخدمة ونوعيتها. 

خصائص الميزة التنافسية:

نظراً لحساسية الميزة التنافسية ضمن استراتيجية المؤسسة وأثرها الواضح في تحقيق النجاح المرغوب فإن تحقيق الفائدة المرجوة من امتلاكها توفر عدد من الخصائص .

ومن هذه الخصائص التي يجب أن تتميز بها التنافسية للمؤسسة نجد ما يلي :(معزي أيوب ،2014 ، ص 50)

• 1- تبني على أساس الاختلاف وليس على أساس التشابه.

• 2- تؤسس على المدى الطويل باعتبارها تختص باغتنام الفرص في المستقبل.

• 3- تكون الميزة التنافسية غالباً مركزة جغرافياً.

وكما يرى (محمد خوجلي , 2015 , ص 98) أن الميزة التنافسية تتمتع بالخصائص الآتية:

• 1- تشتق من رغبات وحاجات العميل.

• 2- تقدم المساهمة الأهم في نجاح الأعمال.

• 3- تقدم الملائمة بين موارد المنظمة والفرص في البيئة.

• 4- طويلة الأمد وصعبة التقليد مثل المنافسين.

• 5- تقدم قاعدة للتحسينات اللاحقة.

• 6- تقدم التوجيه والتحفيز لكل المنظمة.

ويرى (مهدي عثمان , 2003 , ص 44-45) أن هناك بعض الصفات للميزة التنافسية تتمثل في:

• 1- أن الميزة التنافسية نسبية أي تحقق بالمقاربة وليست مطلقة.

• 2- أنها تؤدي إلى تحقيق التفوق والأفضلية على المنافسين.

• 3- تنعكس الميزة التنافسية في كفاءة أداء المنظمة لأنشطتها أو في ما تقدمة للمشترين أو كلاهما.

• 4- يجب أن تؤدي الميزة التنافسية للتأثير على المشتريين وإدراكهم للأفضلية فيما تقدم المنظمة وتحفزهم للشراء منها.

• 5- تتحقق الميزة التنافسية لفترة طويلة ولا تزول بسرعة عندما يتم تطورها وتجديدها.

بناء الميزة التنافسية:

تتحقق الميزة التنافسية من خلال توفر أربعة عوامل وهي الكفاءة المتفوقة , الجودة المتفوقة, التحديث المتفوق, الاستجابة المتفوقة للعميل.

وتمثل هذه العوامل إنتاج الكفاءة المثمرة للشركة وفي المقابل تتيح لها تمييز منتجاتها, وبالتالي خلق قيمة أكثر للعميل كما تؤدي أيضاً إلى تخفيض هياكل تكلفتها, وهذه العوامل تعتبر أسس بناء الميزة التنافسية, والتي يمكن لأي شركة أن تتبناها مع اختلاف نوع الصناعة أو المنتجات التي تنتجها, وهي بالرغم من أنها تبدو عوامل منفصلة إلا انها في الحقيقة متشابكة.

وهناك بعض الخطوات تتخذها الشركات على المستوى الوظيفي لتحقيق هذه الميزة والتفوق في المنافسة وفي ما يلي تعريف هذه المكونات :

أولاً: تحقيق الكفاءة المتفوقة :

الكفاءة تعني تحويل المدخلات إلى مخرجات فكلما قلت المدخلات المطلوبة لإنتاج مخرجات عدة كانت الشركة أكثر كفاءة وبالتالي تنخفض هيكل تكلفتها مما يؤثر على الربحية, وتحقق الكفاءة بعدة عوامل منها:

• 1- اقتصاديات الحجم.

• 2- الكفاءة والتعلم.

• 3- الكفاءة ومنحنى الخبرة.

• 4- التسويق.

• 5- الكفاءة والبحوث والتطوير.

• 6- استراتيجية الموارد البشرية والكفاءة.

• 7- نظم المعلومات والكفاءة.

ثانياً: تحقيق الجودة المتفوقة:

المنتجات عالية الجودة تحقق الاعتمادية، والمصداقية وذلك يعني أن تقوم المنتج بأداء الوظيفة التي صمم من أجلها وأن يؤديها بشكل جيد وأن يتمتع أيضاً بخصائص وسمات يدركها العملاء.

 والجودة المتفوقة تمنح الشركة ميزتين:

• 1- السمعة القوية للجودة التي تمكن الشركة من تمييز نفسها عن منافسيها وذلك من خلال استحداث قيمة أكبر لعملائها. وذلك يتيح لها فرص أسعار استثنائية على منتجاتها.

• 2- العمل على التخلص وإزالة العيوب والأخطاء من العملية الانتاجية مما يقلل الفاقد ويزيد الكفاءة ويخفض هيكل التكلفة ويرفع من ربحيتها في الصناعة المصرفية, ونسبه تشابه الخدمة المقدمة يقوم المصرف بتجويد خدمته من خلال طريقة تقديم الخدمة للعميل, وحسن استقبل العملاء, وسرعة تقديم الخدمة وبدرجة عالية من الاعتمادية وتهيئة بيئة العمل للعاملين والعملاء من حيث التهوية والإضاءة وجودة الأماكن وصالات مريحة لانتظار العملاء, وقله الأخطاء في الخدمات المقدمة, وثبات الموظفين عند تقديم الخدمة والسرعة في حل مشاكل العملاء ووجود أماكن آمنة ومريحة لمواقف سيارات العملاء. وهذه التجهيزات تقع تحت مسؤولية إدارة الشؤون الإدارية والخدمات وإدارة الموارد البشرية وإدارة الخدمات المصرفية.

ثالثاً: تحقيق التحديث المتفوق :

بناء الكفاءات المتفوقة يعتبر المصدر الأكبر لبناء الميزة التنافسية, لأنه يترتب عليه بناء التحديث المتفوق.

ولأن التحديث المتفوق يمكن أن يؤدي إلى ظهور منتجات جديدة والتي تتبع حاجات المستهلكين بطريقة أفضل والقدرة على تطوير منتجات جديدة مبتكرة أو عمليات جديدة يمنح الشركة ميزة تنافسية تتيح لها.

• 1- تمييز منتجاتها وفرص سعر استثنائي أعلى.

• 2- تخفيض هيكل تكلفتها إلى ما تحت مستوى منافسيها.

وغالباً ما يحاول المنافسون تقليد عمليات التحديث الناجحة وينجحون في ذلك, وعليه فإن المحافظة على الميزة التنافسية تتطلب الالتزام المستمر نحو التحديث.

رابعاً: الاستجابة المتفوقة للعميل:

حيث أن المستهلك لا يبحث على أرخص كلفة بل أعلى قيمة فتكون تخفيض التكاليف تناسب القيمة التي يرجى الحصول عليها من هذا المنتج.

لتحقيق الاستجابة المتفوقة للمستهلكين يلزم الشركة أن تقدم للعملاء ما يرغبونه في الوقت الذي يريدون بالسعر الذي هم على استعداد لدفعه طالما أن ذلك لا يكون على حساب ربحية الشركة في المدى الطويل, وتعتبر استجابة الشركة لحاجات العملاء خاصية تتميز به يمكن أن تبني الولاء للماركة.

ويعتبر التميز القوي للمنتج والولاء للماركة عاملاً مهماً لإفادة مزيد من الخيارات السعرية للشركة وبالتالي للشركة أن تفرض أسعار استثنائية لمنتجاتها أو تحافظ على الأسعار عند مستوى منخفض لكي تبيع مزيداً من السلع والخدمات للعملاء ولذلك فالشركة التي تستجيب بشكل إيجابي لحاجات عملائها بالمقارنة بمنافسيها سوف تستحوذ على ميزة تنافسية مع افتراض تساوي الأمور الأخرى , ويعتبر تحقيق الكفاءة المتفوقة , والجود والتحديث جزءاً من تحقيق الاستجابة المتفوقة للمستهلكين. (محمد خوجلي, 2015 ,ص122)

أبعاد الميزة التنافسية

طالما كانت المنظمة تعمل مع بيئة متحركة ومتغيره, فإنه يتوجب عليها أن تكيف أهدافها واستراتيجياتها بما يتوافق مع التغيرات البيئة سواء كان ذلك بمشكلة الموجب أو السالب وأن تختار البعد التنافسي الذي يمكن أن يحقق لها الميزة التنافسية في السوق التي تعمل بها.

ولا شك أن اختيار المنظمة للبعد التنافسي مرهون بعاملين أساسيين:

الأول: يتمثل بمصادر المنظمة في بناء ميزتها التنافسية (المدخلات , العمليات) والعامل الثاني: يتعلق بالسوق وحاجات الزبائن. وبالتالي فإنه تعبير عن حالة الموازنة بين البيئة الداخلية للمنظمة (القوة والضعف) والبيئة الخارجية (الفرص والتهديدات).

وهكذا فإن المنظمات الأعمال التي تريد أن تبقى بالصدارة وتسعى للبحث عن تفوق مستقر على منافسها أن تتبنى البعد التنافسي المتوفق مع قدراتها وبيئتها التسويقية المحيطة بها.
على الرغم من الاختلاف الحاصل بين الباحثين والكتاب في تحديد أبعاد التنافس, إلا أنهم اتفقوا على أربعة أبعاد وهي: وتمثل هذه الأبعاد بأنها أبعاد الميزة التنافسية للمؤسسات الخدمية.

 
ملحوظة : يجب على الباحثين معرفة أن أبعاد الميزة التنافسية للشركات الصناعية هي (قيادة التكلفة - استراتيجية التركيز - استراتيجية التمييز) .. في حين أن استراتيجية الميزة التنافسية للمؤسسات الخدمية هي (الكلفة - المرونة - الجودة - التسليم - الابداع ) (د. محمد طاهر صالح، مدونة)

1- الكلفة Cost :

تعد الكلفة الأدنى البعد التنافسي الأقدم الذي سعت لاعتقاد الكثير من المنظمات. والذي يقصد به قدرة المنظمة على إنتاج وتوزيع المنتجات بأقل ما يمكن من الكلف قياساً بالمنافسين في ذات الصناعة. وبالتالي فإنها ستمتلك ميزة تفضيلية تستطيع من خلالها أن تنافس في السوق وإمكانية السيطرة عليه.

ولا شك بأن التركيز على تخفيض الكلفة سوق ينعكس بالتالي على السعر النهائي للمنتج ويمنح المنظمة ميزة تنافسية , وبخاصة في الأسواق التي يكون بها المستهلك أكثر حساسية تجاه الأسعار, والذي يتوقف شراءه للمنتج من عدمه على أساس ذلك.

ومن أبرز العوامل التي تؤدي إلى تخفيض التكلفة هي:

• أ‌- الوفورات المتحققة من زيادة منحنى الخبرة والتعلم لدى العاملين.

• ب‌- الاستثمار الأقل في الموارد وبخاصة في المواد الأولية مع وجود أنظمة خزن متقدمة.

• ج‌- اعتماد سياسية توزيع تتوافق مع خصوصية المنتج والمحافظة عليه وسلامته من التلف أو التقادم.

• د- الارتقاء بمستوى استغلال الطاقات المتاحة في موجودات الشركة لتقليل نسبه تأثير التكاليف الثابتة على الكلفة الكلية للوحدة الواحدة من الإنتاج.

2- الجودة Quality :

انعكاساً إلى حالة الرفاهية الاقتصادية التي شهدتها العديد من دول العالم والتطور الاجتماعي والثقافي فيها, أصبح الزبون يسعى للحصول على منتجات ذات جودة أعلى اعتماداً على المفاضلة بين السعر والجودة, ولم يعد السعر عاملاً حاسماً في اتخاذه لقرار الشراء. فأصبحت منظمات الأعمال تسعى للفوز بطلبات الزبون من خلال تقديمها لمنتجات تحقق توقعات الزبون ورضاه .. 

ويمكن أن يتحقق بعد الجودة من خلال:

أ‌- جودة التعميم:

وهي درجة ملائمة مواصفات التصميم مع المتطلبات التي يرغب بها الزبون, وأن تكون على درجة كبيرة من التطابق مع توقعاته, ويتم ذلك بالاعتماد على دقة النشاط التسويقي في تحديد حاجات ورغبات السوق المستهدف, والدرجة التي يتمكن بها نشاط العمليات من ترجمه تلك الحاجات والرغبات إلى مواصفات وخصائص التصميم. ومن أبرز الأمثلة على ذلك هو ما حصل في صناعة السيارات من تسابق وتنافس في ابتكار تصاميم متنوعة ومتباينة في شكل السيارات وذلك استجابة لحاجات ورغبات الزبائن.

ب‌- جودة المطابقة:

ويتمثل بدرجة التوافق بين المنتج المقدم للسوق , وحاجات ورغبات الزبائن من جهه . وجعل نسبه المعيب والتألف إلى أدنى درجة ممكنة والتي يمكن أن تصل إلى مستوى درجة التلف الصغرى .

ج‌- جودة الخدمة:

الكثير من المنتجات يتوقف شراءها على الخدمات الموافقة لها والتي قد تكون إرشادية, تدريبية, صيانة, ضمانات وهذه مجتمعة أو منفردة من شأنها أن تزيد من قيمة المنتج وجودته وقبوله من قبل الزبون.

3- المرونة Flexibility :

جاء هذا البعد نتيجة لحالة التطور والإبداع التكنولوجي , وبالتالي فهو حالة جديدة أفرزتها متغيرات البيئة وعكستها تعقيدات الحياة وأصبحت الكلفة والجودة أبعاد تقليدية. ويقصد بالمرونة أنها: قدرة المنظمة في تقديم مستويات مختلفة ومتنوعة بالسوق المستهدف.

 ويمكن تأشير المرونة في مجالين أساسيين هما:

أ‌- قدرة المنظمة في مسايرة التطورات الحاصلة في مجال التكنولوجيا وتصميم المنتجات على وفق تفضيلات الزبائن, على اعتبار أن المستهلك وسلوكه يكمن في رغبته الدائمة للتغير, وبالتالي فإن المنتج لا يبقى على حالة لفترة زمنية طويلة نسبياً بأي حال من الأحوال.
ب‌- قدرة المنظمة في الاستجابة للتغير في حجم الانتاج بالزيادة أو النقصان وبحسب مستويات الطلب, وبالتالي يجب أن يكون لدى المنظمة الاستعداد الكافي والقدرة على العمل في بيئة غير مستقرة ومتقلبة.

4- التسليم Delivery :

نتيجة للتعقيد الكبير الذي أصاب حياة الإنسان في الزمن المعاصر, فقد أًصبح الوقت عامل ذو أهمية كبيرة في جوهر قرارات الشراء التي يمكن أن يتخذها. 
وعليه فإن العديد من منظمات الأعمال بدأت تنافس باعتماد بعد جديد يتمثل في سرعة التسليم والاستجابة لطلب الزبون , نظرا لاستعداده في ان يدفع كلف أكبر, وقد يتغاضى عن مستوى الجودة مقابل الحصول على حاجته بالوقت المناسبة له .
أ‌- الوقت الذي تقضية المنظمة سواء كانت إنتاجية أو تسويقية في طرح المنتج الجديد إلى السوق وما يرافقه أو يسبقه عن عملية ترويج اتصالات لإخبار الجمهور بذلك.
ب‌- الوقت الذي تستغرقه عملية تلقي الطلب من الزبون والموجه إلى الحلقات الوسيطة الموجودة في السوق, أو الموجهة مباشرة إلى المصنع.
ج- الوقت المستغرق في إيصال المنتج من الوسيط ( السوق ) أو المصنع إلى الزبون.
ولا شك بأن هذه الفترة التي تستغرقها عملية تسليم الزبون للمنتج ومنذ فترة طرحة بالسوق تعد فرصة تنافسية مهمة, على اعتبار أن المنظمة التي تستطيع ان تستجيب بسرعة أكبر لطلب الزبون يمكن أن تحقق الفرصة البيعية قبل غيرها. وهذا ما ينعكس على قدرتها التنافسية في تحقيق موقع متميز للمنتج أو العلامة التجارية في ذهنية المستهلك. فضلاً عن كون سرعة الاستجابة للطلب يؤدي إلى تقليل المخزون إلى أدنى حد ممكن وتقليل التالف من المخزون، وهذا ما ينعكس على هامش الربح المتحقق.

العلاقة بين أبعاد التنافس:

يتضح من التتابع في أبعاد التنافس في منظمات الأعمال وبحسب فتراتها الزمنية, بأن المنظمات لا يمكنها أن تعتمد أكثر من بعد تنافسي في ذات الوقت. على أساس أن هذه الأبعاد في علاقة تبادلية.

فالجودة العالية عادة ما تكون مقرونة بسعر أعلى , وبالعكس إذا ما كانت الكلفة منخفضة فإن ذلك ينعكس على تدني مستوى الجودة. وكذلك فالمرونة عادة ما تكون مقرونة بقدره أقل للمنظمة في إمكانية تلبية الطلب عند حصوله, أو قد تكون سرعة التسليم مقرونة باستقرار أكثر في هيكلية أعمالها.

إلا أن هذه العلاقة لم تبقى على هذا المنوال وبخاصة بعد اشتداد المنافسة, إذا بدأت الشركات بالعمل على السيطرة على كلف الإنتاج على الرغم من كون منتجاتها تميزت بجودة عالية من خلال وسائل تحسين الجودة. وقد مكن ذلك المنظمات من القدرة على إنتاج منتجاتها بجودة أعلى مقابل كلفة أقل من كلف المنافسين.

وبالتالي فقد أصبحت العلاقة بين أبعاد التنافس علاقة تراكمية ( مشتركة) بدلاً مما كانت عليه من علاقة تبادلية.

تناولت العديد من الدراسات استراتيجية العمليات والتصنيع على نطاق واسع الابعاد التنافسية التي تكون بمثابة القدرات الاستراتيجية التي يمكن أن تساعد المنظمات على إنشاء وتطوير وصيانة الميزة التنافسية.

أن مصطلح الأبعاد التنافسية التي تعرف بأنها مجموعة متناسقة من أهداف التصنيع لاكتساب ميزة تنافسية، وغالباً ما تستخدم عدة تسميات أو مصطلحات مثل الأساليب أو سمات اختيار الاستراتيجية والأبعاد التنافسية. ويتم تحديد الأبعاد التنافسية وأبعادها من خلال تحديد المعايير الاتية:

1. الجودة: انخفاض معدل العيوب، أداء المنتج، المعولية، وإصدار الشهادات والاهتمام البيئي.

2. الكلفة: القدرة على الإدارة الفاعلة وكلفة الإنتاج، بما في ذلك الجوانب المتصلة بها مثل النفقات العامة والمخزون والقيمة المضافة.

3. التسليم: ويمكن اسنادها إلى وقت التسليم كالسرعة في تسليم المنتج أو الخدمة للعملاء وكذلك السوق في وقت تقديم منتج جديد.

4. المرونة: تمثل القدرة على توزيع الموارد استجابة للتغيرات في الاتفاقات التعاقدية وما إلى غير ذلك ويتضمن العديد من الميزات مثل تغيرات في التصميم/ التخطيط أو التغيرات في الحجم وتنوع المنتجات وغيرها.

5. التركيز على العميل: من خلال تلبية حاجات العميل وتشمل خدمات ما بعد البيع، وتقديم ودعم المنتجات والمعلومات عن العملاء.

6. المعرفة: تتضمن إدارة المعرفة والإبداع وتنمية المهارات.

مصادر الميزة التنافسية:

حتى تتحصل المؤسسة على ميزة تنافسية يجب أن تتوفر لديها مصادر وموارد تنشأ من خلالها هذه الميزة وذلك إذا أحسنت استغلالها بشكل أمثل , حيث تختلف مصادر الميزة التنافسية باختلاف مجال نشاط المؤسسة وإمكانياتها , ومن بين هذه المصادر نذكر ما يلي كما يراها كلاً من (نوال , وفاء, 2013 ,ص44- 45), (معزي أيوب, 2014 ,ص59), (هارون, 2014 ,ص5)

1) الابتكار: 

إن الانحدار المتزايد في عدد المؤسسات, والذي صحبة انفجار تنافسي على المستوى الوطني والعالمي أدى إلى تصاعد اهتمام المؤسسات بالابتكار والتركيز عليه إلى درجة اعتباره الحد الأدنى من الأسبقيات التنافسية إلى جانب التكلفة والجودة, وأصبحت القدرة على الابتكار مصدراً متجدداً للميزة التنافسية مثال: شركة ( British Arwary ) التي استخدمت درجة رائعة في الطائرة اسمتها المسافر العالمي الجديد.

2) الزمن: 

يعتبر الوقت سواء في إدارة الإنتاج أو في إدارة الخدمات ميزة تنافسية له أهمية مما كان عليه في السابق, فالوصول إلى الزبون أسرع من المنافسين يمثل ميزة تنافسية.

وهنا نشير إلى أهمية الزمن في تحقيق ميزة تنافسية كالتالي:

· تخفيض زمن تقديم المنتجات الجديدة إلى الأسواق من خلال اختصار دورة حياة المنتج.
· تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات.
· تخفيض زمن الدورة للزبون (الفترة الفاصلة بين طلب المنتج والتسليم)
· الالتزام بجداول الجودة لتسليم المكونات الداخلية في عملية التصنيع.

3) المعرفة: 

إذا كانت المعرفة هي حصيلة أو رصيد خبرة ومعلومات وتجارب ودراسات فرد أو مجموعة من الأفراد في وقت محدد, فإننا نعيش حتماً حالة انفجار المعرفة فالمؤسسات الناجحة هي التي تخلق بشكل مسبق المعرفة الجديدة وتحبسها من تكنولوجيا وأساليب وسلع وخدمات جديدة.

إضافة إلى ما سبق يرى الباحث (محمد خوجلي, 2015 ,ص113) مصادر اخرى للميزة التنافسية هي كالآتي:

4) سلسلة القيمة:

ويعني ذلك أن الشركة يمكن اعتبارها سلسلة من الأنشطة الهادفة لتحويل المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك وتتكون عملية التحويل من عدد من الأنشطة الأساسية وعدد من الأنشطة الداعمة والتي يضيق كلاً منها قيمة المنتج .

مصادر الميزة التنافسية: هناك العديد من الباحثين من قسم هذه المصادر الى نوعين.

هناك نوعين من المزايا التنافسية هما: ميزة تنافسية داخلية وميزة تنافسية خارجية:

1. الميزة التنافسية الداخلية:

تكون الميزة التنافسية داخلية عندما تكتسب المؤسسة الأفضلية بتحكمها في تكاليف الإنتاج وإدارة وتسيير المنتوج. فالإنتاجية الجيدة تعطي المؤسسة مردودية حسنة تزيد من طاقاتها على مواجهة التخفيض في الأسعار المعروضة من طرف السوق أو المنافسين. فالاستراتيجية التي تبنى على الميزة التنافسية تعتبر استراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف وبالتالي على المنظمة اكتساب تصنيع وتسويق المنتج بأقل تكلفة مقارنة مع المنظمات المنافسة ما يؤدي في النهاية لتحقيق أرباح أكبر.

2. الميزة التنافسية الخارجية:

تكون الميزة التنافسية الخارجية عندما يمكن تقديم منتوج متنوع ذو نوعية متميزة والتي تنشئ قيمة للمشتري إما عن طريق تخفيض تكاليف الاستعمال أو عن طريق تحسين أداء الاستعمال ، وهذا ما يعطي للمنظمة قوى أكبر في السوق بحيث تتمكن من فرض أسعار أعلى مقارنة بالمنافسين الآخرين. وبالتالي نحصل على استراتيجية التميز، ومن هنا يصبح من الضروري فهم المصادر المحتملة لتمييز المنتج من خلال أنشطة حلقة القيمة وتوظيف قدرات وكفاءات المنظمة لتحقيق جوانب التميز.

أما الأنشطة الأساسية هي : الأنشطة التي لها علاقة بتصميم وخلق وتسليم المنتج بالإضافة إلى تسويقه ودعمة وتوفير خدمة ما بعد البيع وهي في الشكل الموضح تشمل البحوث والتطوير والإنتاج والتسويقية والمبيعات وخدمة المستهلك.

أولاً: الانشطة الأساسية:

1- البحوث والتطوير:

تُعنى البحوث والتطوير لتصميم وعمليات الانتاج وهي لا ترتبط فقط بالمنتجات المادية فهي ترتبط أيضاً بالشركات الخدمية وتتنافس المصارف في ما بينهما لتطوير منتجات مالية جديدة وأساليب جديدة لتوصيل وتسليم ذلك المنتجات وتعتبر مصارف الانترنت وبطاقات الائتمان الذكية مثال حياً على ثمار وتطوير للمنتج الجديد في الصناعة المصرفية وتشمل أمثلة التجديد التي نمت مبكراً في الصناعة المصرفية ماكينات المصرف الآلية . وبطاقات الائتمان.

من خلال التصميم المتفوق للمنتج ووظيفة البحوث والتطوير يمكن فاعلية ووظيفة المنتجات فهو ما يجعلها أكثر جاذبية للمستهلكين من خلال زيادة قيمتها.

وعليه فإن العمل المرتبط بالبحوث والتطوير قد تترتب عليه عمليات أكثر كفاءة وبذلك يمكن تخفيض تكاليف الإنتاج وبطريقة أخرى يمكن لوظيفة البحوث والتطوير أن تساعد على خفض التكاليف أو تنتج للشركة أن تفرض أسعار أعلى.

2- الإنتاج:

تُعنى وظيفة الانتاج بتصنيع واستحداث سلعة أو خدمة بالنسبة للمنتجات المادية وظيفة الانتاج تعني: التصنيع بالنسبة للخدمات مثل المصارف تشمل وظيفة الانتاج تسليم خدمة للعميل.

وتؤدي وظيفة الانتاج إلى خفض التكلفة من خلال إنجاز أنشطتها وكفاءة.

3- التسويق والمبيعات:

تساعد وظيفة التسويق والمبيعات في خلق القيمة من خلال الماركة أو العلامة التجارية والإعلان, ويمكن أن تزيد وظيفة التسويق القيمة التي يعتقد المستهلكون منتج الشركة يحتوي عليها .

ويمكن لوظيفة التسويق والمبيعات أن تخلق القيمة بمعرفة حاجات المستهلك وربطهما بوظيفة البحوث والتطوير بحيث يمكن تصميمها بشكل أفضل.

4- خدمة المستهلك:

ويتمثل دور خدمة المستهلك في تقديم خدمات ما بعد البيع وخدمات الدعم وتلك الوظيفة يمكن أن تخلق إدراكا بالقيمة في عقول المستهلكين من خلال حل مشكلات هؤلاء المستهلكين وتقديم الدعم لهم بعد شرائهم للمنتج , وذلك يشكل قوة دعم ذات قيمة عالية وخاصة في الصناعات التي يمثل فيها عامل الوقت عنصراً هاماً. وبهذه الميزة يمكن للشركة أن تفرض أسعاراً عالية لمنتجاتها.

ثانياً: الأنشطة الداعمة:

توفر الأنشطة الداعمة في سلسلة القيمة المدخلات الأساسية التي تسمح للأنشطة الأساسية القيام للتحقق والحدوث.

وتشمل أربعة وظائف هي: إدارة الموارد, الموارد البشرية, نظم المعلومات, البنية التحتية.

1- إدارة الموارد:

تتمثل وظيفة إدارة الموارد في التحكم في نقل الموارد المادية خلال سلسلة القيمة بدءً بعملية توفير المواد ومروراً بالإنتاج والتوزيع والكفاءة التي تنفذها هذه الوظيفة يمكن أن تؤدي إلى خفض التكلفة مما يترتب عليه مزيداً من القيمة للشركة من خلال عدة ترتيبات.

2- الموارد البشرية:

تتمثل الوظيفة الأساسية للموارد البشرية في الحصول على الأفراد المميزين والعمل على تدريبهم وتحفيزهم والمكافأة المقدمة لهم . وتقوم وظيفة المواد البشرية بخلق القيمة من خلال زيادة إنتاجية الموظف وأداءه بالمهام الموكلة إليه بشكل فعال مما يؤدي إلى خفض التكلفة وتحسين خدمة العميل.

3- نظم المعلومات:

المقصود بنظم المعلومات النظم الالكترونية المستخدمة في إدارات الأعمال الوظيفة بالمنشأة مثل إدارة المخزون, متابعة المبيعات, تسعير المنتجات, والتعامل مع خدمة الرد على استفسارات المستهلكين وتتحسن الكفاءة والفاعلية في المنشأة عندما تتخذ نظم المعلومات مع مزايا الاتصالات المتطورة لما يخلق مزيداً من القيمة لدى المستهلك.

4- البنية التحتية:

تمثل البنية التحتية النطاق الواسع للشركة الذي يستوعب كل الأنشطة المرتبطة . بخلق القيمة ويشتمل عليه الهيكل التنظيمي ونظم الرقابة, وثقافة الشركة حيث يمكن الإدارة العليا من أن تمارس نفوذاً في ما يختص بتشكيل تلك الجوانب في الشركة إلا أن الإدارة العليا ينبغي أن ينظر إليها كجزء من القيمة التحتية للشركة.

5- العلاقة:

أن التفوق في السوق لا يعني امتلاك المؤسسة للموارد المتميزة وكفاءة الأنشطة الداخلية فقط. فقد توجد مصادر أخرى للميزة التنافسية وتعتبر العلاقة أحد هذه المصادر لأنها تعتبر من الأصول المشتركة غير قابلة للتحول السريع.

يتطلب بناء العلاقة وقتاً طويلاً من التعامل الذي يكون عامل الثقة فيه محور أساسياً كما تلعب العلاقات الشخصية دوراً مهماً في بناء العلاقات طويلة الأصل, مما يجعل هذه العلاقة محمية بسياج منيع ضد تعدي المؤسسات المنافسة. الأمر الذي يحتم على المؤسسة المنافسة طرح عروض أفضل بكثير لتصنف انتقال الحصة السوقية إليها.

مما يعني أن عملية الاحلال تعتبر صعبة وعلى هذا الأساس يمكن تصنيف العلاقة ضمن الأصول الاستراتيجية للمؤسسة التي تساهم في تدعيم الموقف التنافسي لها وتدخل ضمن تحديد أولويات العميل.

6- تلبية حاجات العملاء:

يتوقف نجاح المؤسسة في اختراق الأسواق في ظل المناخ الاقتصادي الجديد على مدى إمكانية التلبية الدائمة لحاجات المستهلكين وإشباع رغباتهم.

إن اشتداد المنافسة بسبب انفتاح الأسواق جعل هدف كسب ولاء العملاء واستمرارية ارتباطهم بالسلعة ومنافعها هدفاً استراتيجياً تعمل المؤسسات الاقتصادية على تحقيقه, الأمر الذي يستوجب دراسة وتحليل تلك الأذواق والاحتياجات ومحاولة تصميم وإنتاج السلع القادرة على إشباعها بدرجة عالية وبالتالي يتطلب ذلك:
أ‌- تحقيق رضا العملاء حيث تؤكد بعض الدراسات أن قدرة المؤسسة على امتلاك ميزة تنافسية مقارنة بالمنافسين يرتبط ارتباطاً وثيقاً بتحقيق رضا عملائها.
ب‌- سرعة الاستجابة في تلبية الحاجات من خلال العمل على تقديم السلع ذات الجودة في الوقت المناسب.
ج‌- ضرورة تقديم المنتج ذو الأداء العالي المرتبط بالخصائص الأساسية وبالمفردات الإضافية.
د‌- تقديم سلع وخدمات عالية الجودة متميزة عند ما يقدمه المنافسون.

أنواع الاستراتيجيات التنافسية:

صنف بورتر استراتيجيات التنافس إلى ثلاثة أصناف وهي: (في الشركات الصناعية)

ملحوظة : يجب على الباحثين معرفة أن أبعاد الميزة التنافسية للشركات الصناعية هي (قيادة التكلفة - استراتيجية التركيز - استراتيجية التمييز) .. في حين أن استراتيجية الميزة التنافسية للمؤسسات الخدمية هي (الكلفة - المرونة - الجودة - التسليم - الابداع ) (د. محمد طاهر صالح، مدونة)

أ‌- استراتيجية قيادة التكلفة: 

تهدف هذه الاستراتيجية إلى الانتاج بتكلفة أقل بالمقارنة مع المنافسين, ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقها توفر اقتصاديات الحجم الكبير, ووجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة ومشترين واعين بالسعر.

ب‌-استراتيجية التميز: 

يمكن للمؤسسة أن تتميز بمنتجاتها عن المؤسسات المنافسة من خلال تقديم أشكال مختلفة للمنتج او سمات خاص بالمنتج, أو قطع تبديل, أو جودة متميزة أو رياده تقنية أو خدمات متعددة أو من خلال السعة الجيدة, وتتزايد درجات نجاح هذه الاستراتيجية بزيادة تمتع المؤسسات بالمهارات والكفاءات التي يصعب على المنافسين محاكاتها.

ج‌- استراتيجية التركيز: 

تهدف هذه الاستراتيجية إلى بناء ميزه تنافسية والوصول إلى مواقع أفضل في السوق , من خلال اشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين أو التركيز على سوق جغرافية محدده أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج.

وتقوم الفكرة الأساسية التي تبنى عليها الاستراتيجية من مصالح الاستراتيجية المتولدة وقد أشار مايكل بورتر إلى أن أي استراتيجية طويلة المدى يجب أن تكون مشتقة من سعي المنشأة للحصول على ميزة تنافسية قائمة على واحدة من هذه الاستراتيجيات.

وهذه الاستراتيجية تهدف إلى تقديم سلعة المنشأة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز, والجودة أكثر اهتمامه بالسعر, وتتعدد نواحي التميز لتعدد رغبات المستهلكين لنفس السلعة أو الخدمة ومثال للخصائص المميزة: الجودة العالية, سهولة التقديم, سهولة الحصول على الدقة ودقة مواعيد التسليم.

العوامل المتحكمة في اختيار الميزة التنافسية:

تستند المؤسسة في اختيارها الميزة التنافسية على العوامل التالية:

1- مصدر الميزة: يمكن ترتيب الميزة التنافسية وفق درجتين:

· مزايا من مرتبة منخفضه: مثل التكلفة الأقل لكل من قوة العمل والمواد الخام, بحيث يسهل نسبياً تقليدها ومحاكاتها من قبل المؤسسات التنافسية.

ومزايا مرتبة مرتفعة: مثل تميز المنتج, السمعة الطيبة بشأن العلامة استناداً إلى مجهودات تسويقية متراكمة, أو علاقات وطيدة مع الزبائن محكومة بتكاليف تبديل مرتفعة.

ويتطلب تحقيق المزايا المرتبة المرتفعة ضرورة توافر مهارات وقدرات من مستوى مرتفع, وكذا على تاريخ طويل من الاستثمارات المستمرة والمتراكمة في التسهيلات المادية , والتعلم المتخصص, والبحوث والتطوير, والتسويق. ويترتب على أداء هذه الأنشطة خلق مجموعة من الأصول الملموسة وغير الملموسة وفي شكل سمعة طيبة, علاقات وثيقة مع الزبائن, وحصيلة من المعرفة المتخصصة.

2- عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة: 

في حال اعتماد المؤسسة على ميزة واحدة مثل تصميم المنتج بأقل تكلفة أو القدرة على شراء مواد أولية رخيصة الثمن, فإنه يمكن للمنافسين التغلب على أثار تلك الميزة, أما في حال تعدد مصادر الميزة , فإنه يصعب على المنافسين تقليدها جميعاً.

3- درجة التحسين والتطوير والتجديد المستمر في الميزة : 

تتحرك المؤسسات نحو خلق مزايا جديدة وبشكل أسرع قبل قيام المؤسسات التنافسية بتقليد الميزة القائمة حالياً. لذا يتطلب الأمر قيام المؤسسات بتغيير الميزة القديمة وخلق مزايا تنافسية جديدة ومن مرتبة مرتفعة.

إذن لا يكفي أن تحوز المؤسسة على ميزة تنافسية فحسب, بل يجب أن يكون بمقدورها معرفة أداء هذه الميزة والحكم على سدادها, ولا يكون ذلك استناداً إلى معايير معبره تختار وفقاً للقواعد المعمول بها في قطاع النشاط.

محددات الميزة التنافسية

أن الميزة التنافسية للمنظمة تتحدد من خلال متغيرين أساسين يمكن من خلالها تحديد مدى قوة إمكانية الميزة التنافسية على مواجهة المنافسين والصمود أمامهم :(لما بسام, 2014 ,ص86-87).

1- حجم الميزة التنافسية:

كلما كانت الميزة التنافسية للمنظمة جلية وواضحة سواء من ناحية التكلفة أو من ناحية التميز, فهذا يفرض على الشركات المنافسة بذل جهود معتبرة وصرف أموال باهظة حتى تتمكن من التغلب عليها وإبطال سيطرتها في السوق.

2- نطاق التنافس:

هناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس يمكن أن تؤثر في الميزة التنافسية:

- نطاق القطاع السوقي: وهو يعكس مدى تنوع مخرجات الشركة والعملاء الذين يتم خدمتهم.

- النطاق الرأسي: يعبر عن مدى أداء الشركة لأنشطتها الداخلية والخارجية ومدة التكامل الرأسي المرتفع مقارنة بالمنافسين قد يحقق مزايا التكلفة الأقل أو التميز.

- النطاق الجغرافي: يعكس المناطق الجغرافية التي تتنافس فيها المنظمة ويسمح بتحقيق مزايا تنافسية من خلال المشاركة في تقديم فرص لتحقيق مزايا تنافسية عديده, فقد يمكن استخدام نفس التسهيلات أو التكنولوجيا أو الأفراد أو الخبرات عبر الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها المنظمة.

مؤشرات الميزة التنافسية:

هناك العديد من المؤشرات التي تستخدم للدلالة على امتلاك المنظمة للميزة التنافسية مثل: الربحية, الحصة السوقية, حجم المبيعات, رضا المستهلك, قيمة السهم, تنوع المنتجات, القدرة على التصدير والفاعلية, إلا أن أكثر المؤشرات استخداماً وشيوعاً هي مؤشرات الربحية, الحصة السوقية, وحجم المبيعات, لما تتمتع به من مزايا مثل: توفر البيانات اللازمة لحسابها, وسهولة الحصول عليها, كما أن جميع تلك المؤشرات كمية, أي يمكن حسابها بدقة وسهولة على العكس من مؤشرات رضا المستهلك.

ويمكن اختصار تعريف هذه المؤشرات بما يلي: 

أولاً: الربحية

تعرف الربحية على أنها مقياس يستعمل لتقييم أداء المشروعات عن طريق حساب نسبه صافي الدخل إلى الأصول أو الاستثمارات, يمكن تعظيم الربحية عن طريق تحسين استثمارات المشروع , واستخدامات التقنيات الحديثة واستغلال الموارد بشكل أفضل.

ثانياً : الحصة السوقية:

يستخدم مقياس الحصة السوقية للتميز بين الرابحين والخاسرين في السوق حيث أن هذا المقياس يستخدم لحساب نصيب المنظمة من المبيعات في السوق, ومقارنته مع المنافسين الرئيسين.

ويعطي مقياس الحصة السوقية مؤشرات عن وضع المنظمة في السوق, وانخفاضه يدل على أن هناك مشكلة ما يتعين على الإدارة حلها. 

ويمكن قياس الحصة السوقية باستخدام ثلاث طرق:

1- الحصة السوقية الإجمالية: وتحسب بقسمة مبيعات المنظمة على إجمالي المبيعات الكلية في السوق.

2- الحصة السوقية النسبية: تحسب بقسمة مبيعات المنظمة الكلية على مبيعات أكبر المنافسين في السوق.

3- الحصة السوقية المخدوم: وتحسب بقسمة مبيعات المنظمة على المبيعات الإجمالية للسوق الخدوم.

ثالثاً: حجم المبيعات:

يعتبر حجم المبيعات مؤشراً على نجاح أعمال المنظمة وعلى الحصة السوقية لها وتسعى معظم المنظمات إلى وضع هدف محدد لها لمقدار حجم المبيعات المراد تحقيقه, وذلك لمتابعة أداء المنظمة ودرجة نجاحها في تحقيق أهدافها.

نظريات الميزة التنافسية:

توجد عدة نظريات للميزة التنافسية نذكر أهمها في ما يلي: (محمد خوجلي, 2015 ,ص94- 95).

1- نظرية الموارد :

تركز هذه النظرية على تحليل القدرات الداخلية للمنظمة وتعود هذه النظرية أديث بزوز 1959م حيث طرحت نظرية نمو المؤسسة وتصور فيه أن المؤسسة حافظة للموارد المادية وغير المادية والبشرية التي تعمل من خلالها على تحويل المدخلات إلى مخرجات ثم تعرضها على السوق لتحقيق الأرباح كما يعتبر Wener falt أول من استخدم لفظ الموارد في تغير الميزة التنافسية عام 1984 فكان من الأوائل الذين مهدوا للتصور القائم على الأفضليات التنافسية بناء على الموارد.

تقدم نظرية الموارد على ضرورة التركيز في التحليل على خصوصيات المؤسسة من الداخل أكثر من الاعتماد على خصوصيات المحيط التنافسي في سبيل ترجمة الأداء في السوق .

ويكن تلخيص ترجمة مبادئ النظرية القائمة على الموارد فيما يلي:

1- المؤسسة عبارة عن مجموعة من الموارد.

2- وفرة الموارد يعني للمؤسسة التفوق في السوق كما أن النقص فيها لا يمنعها من تحقيق ذلك.

3- كل مؤسسة تختلف عن الأخرى في طريقة استعمال ومزج الوارد وهو ما ينتج عنه فروق في الأداء بين المؤسسات.

4- تحسين الانتاجية يجب أن يكون من خلال زيادة حجم المخرجات وليس بزيادة حجم المدخلات المستعملة.

5- الاستعمال الذي للموارد هو ما يحقق التفوق التنافسي للمؤسسة.

2- نظرية العلاقات:

إذا كانت نظرية الموارد تركز على الامكانيات والقدرات الداخلية التي تمتلكها المنظمة فإن نظرية العلاقات تعتبر أن التفوق في المنافسة يمكن أن يتعدى الحدود الداخلية إلى نظام استخدام العلاقات المشتركة مع الأطراف الخارجية والتي تشكل في ما بينها ما يعرف بسلسلة العرض وتشمل بالإضافة إلى المؤسسة كل من المورد والعميل.

تقوم هذه النظرية على تصور أنه يمكن للمؤسسة أن تزيد من مستوى أداء نشاطاتها وأن تخفض التكاليف الإجمالية والمخاطر الاستراتيجية وأن تخلق قيمة إضافية للعميل اعتماداً على علاقات التعاون والتحالف التي تكونها مع الوحدات المكونة لنظام القيمة.

هذا يعني أن الاستثمار في العلاقات يسمح بتكوين أصول تتمثل في الموردين والعملاء هذه الأصول تساهم في تحسين الموقف التنافسي للمؤسسة فبالنسبة للموردين تمثل مساهماتهم في تقديم مدخلات إنتاج تمتاز بالجودة العالية وبتكاليف منخفضة أما بالنسبة للعملاء فتتمثل مساهمتهم في زيادة رضائهم وولائهم للمؤسسة.

تتكون سلسلة القيمة حسب ما قسمها بورتر من الأنشطة الرئيسية الداعمة المرتبطة ببعضها البعض والتي تساهم كل منها في إضافة قيمة:

أ‌- الأنشطة الرئيسية: وترتبط عمليات تقسيم وابتكار المنتج أو الخدمة بالإضافة إلى تسويقه ودعمه من خلال توفير العديد من المزايا والخدمات, وتصنيف هذه الأنشطة إلى خمسة فئات, وتتمثل الأنشطة الرئيسية فيما يلي:

· المدخلات (الإمداد الداخلي): وتتمثل في أنشطتها الاستقبال والمناولة والتخزين والمراقبة.

· العمليات (الانتاج): وتتمثل في أنشطة المرتبطة بعملية تحويل المدخلات إلى مخرجات وموافقتها من أنشطة مثل: صيانة أجهزة, مراقبة النوعية ..

· المخرجات(الأمداد الخارجي): ويخص الأنشطة التي تتكلف بتجميع المخرجات, التخزين, المناولة, النقل, ... الخ.

· التسويق والبيع: أو تتمثل في الأنشطة التسويقية المادية والغير مادية (اختبار القنوات التوزيعية, الإشهار, والقوة البيعية, والعلاقات العامة, وترقية المبيعات...)

ويختلف تأثير كل نشاط على الميزة التنافسية من قطاع إلى آخر, فبالنسبة للمؤسسات العاملة في قطاع التوزيع تمثل وظيفة الأمداد الداخلي والخارجي العامل الحاسم في تفوقها كما هو الحال لعلامة ((وول ماركت)).

أما في قطاع البنوك فإن أهم نشاط يمكن الاعتماد عليه فهو التسويق والمبيعات في حين أن الأمداد يكون مهمل في المؤسسات الخدمية, وبشكل عام ورغم التفاوت في مساهمة كل نشاط في خلق القيمة, فإن ((بورتر)) ينظر إلى النشاطات الأساسية من نفس الزاوية ويعطيها نفس الحجم, ونفس الدور في خلق القيمة لعدم إمكانية عزل أثر كل نشاط على حدى ودون النشاط الذي يسبقه.

ب‌- الأنشطة الداعمة: وهي الأنشطة التي تساهم في ضمان الأداء الجيد للأنشطة الرئيسية وتصنف إلى أربعة فئات, حيث أن كل فئة يمكن أن تتضمن العديد من الأنشطة المختلفة المحققة للقيمة, وتتمثل الأنشطة الداعمة في:

· التموين: ويتضمن الأنشطة الخاصة بتوفير المنتجات المطلوبة والتحكم في تدفقها بين هذه الأنشطة.

· التطور التكنولوجي: ويهدف إلى تحسين طريقة أداء الأنشطة المختلفة ويشمل: المعرفة الفنية, الإجراءات والمدخلات, التكنولوجيا اللازمة لكل نشاط, أي هي الأنشطة التي تقوم بتطويره وتجديد كل ما يتعلق بتوفير المنتج أو الخدمة.

· تسيير الموارد البشرية: وهي الأنشطة التي تهدف إلى توفير الاحتياجات من الموارد البشرية وتسييرها باعتبارها المسؤول الأساسي عن المزج بين مختلف الموارد والأنشطة لتقديم خدمات جديدة.

· الهياكل القاعدية (البنية التحتية للمؤسسة): وهي الأنشطة التي تحدد الإطار العام لمختلف العلاقات التي تظهر ضمن علميات: التخطيط, التمويل, العلاقات العامة ... وتترجم بصورة أوضح , من خلال الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

شاهد ايضا

الميزة التنافسية Comotive Adantage